فرمت فایل: پاورپوینت - ppt  

کتاب سبز - قابل ویرایش ) 

تعداد اسلاید : 39
بهبودی یا نابودی اندیشه های مدیریتی جک ولش مطالب عنوان شده در كتابي تحت عنوان بهبودي يا نابودي آورده شده است كه يك فرايند مرحله به مرحله از ابتداي راه با ولش همراه شده و اقدامات او را به ترتيب در 29 فصل، تحت عنوان رازهاي مديريتي به تصوير كشيده است. از آنجا كه اين كتاب كليه نوآوري ها و ابتكارات مديريتي جك ولش را از سال 1981 تا 2001 شامل مي شود، مي توان گفت كاملترين كتابي است كه تا به حال درباره اصول مديريت ولش تدوين شده است. اسلاتر نويسنده كتاب حاضر كه بارها جلسات متعددي را درباره طرز تفكر و روشهاي خاص مديريتي جك ولش با او داشته معتقد است كه اين كتاب، كاملترين كتابي است كه تا به حال درباره اصول مديريتي ولش نگاشتــــه شده است. جك ولش كه در اواخر سال 2001 با سمت رياست جنرال الكتريك بازنشسته گرديد ، يكي از پر ارج ترين مديران دهة 1990بود و غالباً او را از موفق ترين مديران عامل در آمريكا و حتي در دنيا مي دانند . جنرال الكتريك يكي از معتبرترين شركتهاي دنيا مي باشد . موفقيت ولش در طول نزديك به 35 سال نه به علت هوش و نوآوري و يا بينش استراتژيك وي ، و نه به علت شيوه رهبري او مي باشد بلكه بيشتر بخاطر رقابت سادة مديريتي او است . ولش آنچه انجام مي داد به بهترين شكل و معمولاً بهتر از رقبايش انجام مي داد . مسير شغلي ولش نشان دهنده اين است كه توانايي او در تمركز بر اصول و سخت كوشي ، يكي از مزاياي قدرتمند رقابتي وي در دنياي تجارت و بازرگاني مي باشد . در سال 1977 به رياست جنرال الكتريك پلاستيك منصوب گرديد . ولش باعث شد اين شركت به يك شركت بزرگ در زمينه فعاليت خود تبديل شود و گردش مالي ساليانه آن بالغ بر يك ميليارد دلار گردد . پس از اينكه ولش بعنوان يك ستارة درخشان شناخته شد ، به سمت معاونت جنرال الكتريك منصوب گرديد و در سال 1981 هنگاميكه در سن 46 سالگي بسر مي برد ، به سمت رياست هيأت مديره جنرال الكتريك منصوب شد . هنگاميكه وي به رياست جنرال الكتريك رسيد ، اين شركت يكي از بزرگترين شركتهاي آمريكا با سودي در حدود 7/1 ميليارد دلار بود . ولش به توسعه شركت ادامه داد بطوريكه جنرال الكتريك در صدر جدول ليگ شركتهاي آمريكايي قرار گرفت . در سال 2000 سود جنرال الكتريك از 12 ميليارد دلار فراتر رفت و سرمايه گذاري اين شركت در طول 20 سال از 12 ميليارد دلار به بيش از 200 ميليارد دلار افزايش يافت . 29 راز مدیریتی جک ولش در جنرال الکتریک: اول: قدرت تغييرات را مهار كنيد از ميان تمام ايده ها و دستورالعمل هاي جك ولش هيچيك مهمتر از اين دستور ساده نيستند: «تغيير كنيد قبل از آنكه خيلي دير شود». برخلاف ساير مديران تجاري، ولش عاشق ايجاد تغييرات بود. او اين كار را هيجان انگيز و متهورانه مي دانست. يكي از ابتكارات وي، «تمرين تدبير» نام داشت و اين ابتكار يك برنامه 10 ساله براي استفاده از تفكرات كارمندان بود. تمرين تدبير طراحي شده بود تا كارمندان بتوانند دانش خود را در شركت مطرح و از آن استفاده كنند. پذيراي تغييرات باشيد، اجتناب از تغييرات آسان است. اطمينان حاصل كنيد كه كارمندان از تغييرات با آغوش باز استقبال مي كنند. دوم: با واقعيت روبرو شويد معناي روبرو شدن با واقعيت اين بود كه به تجارت هاي جنرال الكتريك با نگرشي كاملاً جديد توجه شود. ولش اين فرايند را «بازسازي» ناميد. منظور از بازسازي اين بود كه با يك نگاه واقع بينانه به سراسر كمپاني نگريسته شود و سپس همه قسمتهاي موجود به شكلي دوباره چيده شده و براساس اين نگرش با هم ارتباط داده شوند. سوم: مديريت كمتر مساويست با مديريت بهتر او از مديران مي خواست تا در امور جزئي براي كارمندان خود مزاحمت ايجاد نكنند. تمــــام آنچه كه جك ولش به مديران مي گــــويد در قالب اين كلمات ساده بيان شده اند: آرامش خود را حفظ كنيد. به زيردستان خود كمي آزادي بدهيد. اجازه بدهيد كه آنها خودشان به انجام امور بپردازند. سعي كنيد كمتر مديريت كنيد. درنتيجه اين كارها، شما كارمندان فعال تر و بهره ورتري خواهيد داشت. چهارم: يك تصوير بسازيد، سپس كنار برويد يكي از توصيه هاي ولش، كوچك سازي است. كوچك سازي به معناي داشتن كارمندان كمتر است. ولش در اين باره مي گويد: ”هرچه تعداد ما كمتر مي شود، بهتر مي توانيم با هم ارتباط برقرار كنيم، چون واسطه ها و فيلترها كمتر مي شوند. ما متوجه شديم كه با تعداد لايه هاي كمتر، داراي ظرفيت مديريتي بيشتري خواهيم بود. ما بهتر مديريت نمي كرديم، بلكه كمترمديريت مي كرديم و اين بهتر بود“ پنجم: هرگز به دنبال يك ايده اصلي نباشيد بلكه درعوض چندين هدف روشن و كلي را به عنوان استراتژي هاي تجاري تعيين كنيد. او توصيه مي كند كه يك چارچوب كلي براي عملكرد تيم خودتان تعريف كنيد، ارزشهايي را مشخص كنيد كه با اهداف كمپاني سازگاري داشته باشند و بيانگر تصوير فرهنگ و اهداف كمپاني باشند و بالاخره اطمينان حاصل كنيد كه فضا و مجال كافي براي مانور دادن در كمپاني شما وجود دارد. ششم: كارمنداني تربيت كنيد كه در ارزشهاي كمپاني سهيم باشند يعني از آنها تعهدات لازم را گرفته و در ارزشهاي كمپاني سهيمشان كنيد. يك مدير خوب، مسئوليتها را برعهده مي گيرد، اما درعين حال به كارمندانش اين امكان را مي دهد كه خودشان درباره امور مختلف تصميم گيري نمايند. كارمنداني را كه به ارزشهاي كمپاني اعتقاد ندارند اخراج كنيد، حتي اگر عملكرد بسيار خوبي داشته باشند. اين يكي از سخت ترين كارهايي است كه يك مدير بايد انجام بدهد. هفتم: تجارت خود را با يك نگاه تازه موردبررسي قرار دهيد و تصميم بگيريد چه چيزهايي بايد تعمير شوند، چه چيزهايي بايد پرورش داده شوند و چه چيزهايي بايد كنار گذاشته شوند.بايد فاكتورهايي كه در تجارت شما تاثيرگذار هستند دقيقاً موردبررسي و زيرنظر قرار دهيد. به طور منظم بازرسي هايي را از امور تجاري خود انجام بدهيد تا از سلامت آنها اطمينان حاصل كنيد. پيروي از دستورالعمل هاي قديمي و معمول، نسخه اي است كه شكست شما را تضمين مي كند. براساس واقعيت هاي امور تجاري و بازارهاي مربوط به آنها، تصميمات جسورانه بگيريد و هيچ هراسي به خود راه ندهيد. هشتم: شماره 1 يا شماره 2 بازار مربوط به خود باشيد و همواره به ارزيابي شرايط بازار ادامه دهيد. برندگان واقعي كساني هستند كه اطراف خود را خوب بگردند و با سازمانهايي كه رشد خوب و مناسبي دارند به شراكت بپردازند و همواره بر شماره 1 يا شماره 2 بودن در تجارت و بازار مربوط به خود پافشاري نمايند. نهم: تقليل نيرو و كوچك سازي را شروع كنيد پيش از آنكه خيلي دير شود. هرگز براساس رأي گيري از افراد رهبري نكنيد. به خاطر داشته باشيد كه كوچك سازي امروز ممكن است باعث عدم بروز مشكلاتي پيچيده تر در آينده شود. دهم: به منظور انجـام جهش هاي كوانتومي از كسب مالكيت شركتهاي ديگر استفاده كنيد از انجام جهش هاي كوانتومي حتي اگر برخلاف فرهنگ حاكم بر كمپاني بود هراس نداشته باشيد. كسي كه ترديد داشته باشد باخته است، تفاوت بين شكست و پيروزي در سريع عمل كردن است. يازدهم: فرهنگ آموزشي اول از نامحدود بودن و قدرتمندسازي جهت پرورش فرهنگ آموزش، استفاده كنيد. هر كمپاني كه به دنبال عقايد خوب نباشد و با ايده هاي جديد، برخورد باز و آزادي نداشته باشد بايد مطمئن باشد كه عقب خواهدماند و بقاي آن به خطر خواهد افتاد. اطمينان داشته باشيد كه ايده هاي ارزشمند حتماً به مرحله اجرا خواهند رسيد. از تبادل ايده ها و عقايد در داخل كمپاني خودتان غفلت نكنيد. دوازدهم: فرهنگ آموزشي دوم ايده هاي خوب را بدون توجه به اينكه از كجا آمده اند، در امور تجاري خود به كار گيريد. ولش همــواره تمايل داشت تا رمز موفقيت و بي نظير بودن جنرال الكتريك را در فرهنگ آموزشي آن بداند. مزيت رقابتي نهايي يك كمپاني در توانايي يادگيري و تبديل آموخته ها به عملكردهاي مناسب و به كارگيري آنهاست. جستجوي ايده هاي جديد را يكي از اولويت هاي كارمندان خود قرار دهيد. به كارمنداني كه به مبادله دانش و اطلاعات خود مي پردازند، پاداش بدهيد. سيزدهم: برندگان بزرگ در قرن بيست ويكم، جهاني هستند ايده داشتن يك كمپاني جهاني بي معني است. امور تجاري جهـــاني هستند، نه كمپاني ها. ولش توصيه مي كند كه عادت كنيد به فراسوي مرزهاي داخلي بينديشيد. براي كسب موفقيت در بازارهاي خارجي پايگاههاي داخلي خود را استحكام ببخشيد. چهاردهم: لايه زدايي كنيد و خود را از بخشهاي بيهوده رها نماييد لايه زدايي به جسارت و جرأت زيادي احتياج دارد. اين روشي است كـــه باعث مي شود تا كارمندان رده هاي پايين تر از شر كارهاي اداري و امور دفتري بي معني خلاص شوند. لايه زدايي را از طريق بركنار كردن لايه هايي آغاز كنيد كه فكر مي كنيد هيچ ارزش افزوده اي را به روند كارها اضافه نمي كنند. پانزدهم: كارايي را ازطريق رازهاي سرعت، ساده سازي، اعتماد به نفس بالا ببريد براي سادگي و ساده بودن - مخصوصاً در سازمانهاي بزرگ - اعتماد به نفس زيادي لازم است. بوروكراسي توسط سرعت به خطر مي افتد و از سادگي نيز متنفر است. يكي از سخت ترين وظايف هر مدير اين است كه به سطحي از اعتماد به نفس برسد كه از سادگي و ساده رفتار كردن هيچ واهمه اي نداشته باشد. راه به وجود آوردن اعتماد به نفس اين است كه فرايندي را طراحي كنيم كه به افراد امكان صحبت كردن با يكديگر و اعتمادكردن به همديگر را بدهد. شانزدهم: مانند يك كمپاني كوچك رفتار كنيد كمپانيهاي كوچكتر سرعت حركت بالاتري دارند. آنها عواقب دودلي را به خوبي مي شنـــــاسند. چيـــزي كه ما براي به دست آوردنش سخت تلاش مي كنيم، همان روحيه است كه بر يك كمپاني كوچك حاكم است. مـــا مي خواهيم روحيه و سرعت كمپاني هاي كوچك را درون كمپاني بزرگ خودمان به كار گيريم. ولش توصيه مي كند كه هرگز اجازه ندهيد كه خاصيت ها و صفات بزرگ شدن بر شما چيزه شود، بزرگتر شويد، به كار خودتان وسعت بيشتري بدهيد و دامنه فعاليتها را گسترده تر نماييد، اما روحيه يك كمپاني كوچك و سريع و چالاك را در خودتان حفظ كنيد. هفدهم: مرزها و محدوديتها را برطرف كنيد جك ولش همواره بر «نامحدود بودن» تاكيد داشت. او مي گفت كمپاني نامحدود، يعني يك كمپاني كه در آن ديوارهاي موجود بين افراد داخلي و همچنين بين سازمان و طرفهاي تجاري خارجي نابود شوند. نامحدود بودن به ما اين اجازه را مي دهد كه با هم شوخي كرده و از مصاحبت و همكاري با هم لذت ببريم. يك سازمان بايد داراي فضايي غيررسمي، بسيــــــار راحت و سرشار از حس اعتماد باشد. هيجدهم: انرژي كارمندان خود را رها كنيد اگر مي خواهيد سرعت عمل بيشتري داشته باشيد و كارايي بهتري پيدا كنيد و در عرصه رقابت با قدرت ظاهر شويد، مي بايد انرژي خفته در افرادتان را بيدار نماييد.كارايي افراد را ازطريق درگير كردن آنها با امور مختلف مربوط به كارشان بالا ببريد. كارمندان شركت را به صاحبان شركت تبديل كنيد. صاحبان شركتها نقش بسيار مهمتـــري در تصميم گيري هاي شركت ايفا مي كنند. نوزدهم: به افرادي كه واقعاً كارها را انجام مي دهند، گوش فرا بدهيد علاقه و تمايل به استفاده از خلاقيت نيروها، شنيدن ايده هاي جديد واجراي اين ايده ها در سراسر كمپاني، ما را به سمت يك برنامه كه آن را «تمرين تدبير» ناميديم، رهنمون ساخته است. جك ولش اميدوار بود كه برنامه «تمرين تدبير» چهار هدف مهم را براي شركتش به ارمغان آورد: حس اعتماد و اطمينان را در ميان كارمندان توسعه دهد، كارمندان را قدرتمند سازد، كارهاي غيرضروري را حذف كند، فرهنگ جنرال الكتريك را انتشار دهد. بيستم: نزد كارمندان خود برويد و به تمام سوالاتشان پاسخ دهيد مهمترين وظيفه اي كه يك رهبر به دوش دارد اين است كه به دنبال صدا و ارزش و اعتبار كارمندان خود باشد، براي آنها ارزش قائل شود و به رشد و پرورش آنها بپردازد. ولش مي گويد به دنبال رفتارهايي باشيد كه ممكن است در گذشتـــــه مناسب و خوب بوده اند، اما درحال حاضر اشتباه بوده و ارزشي ندارند، آنها را پيدا كنيد و از بين ببريد. بيست ويكم: بسط پيدا كنيد هرچقدر كه مي توانيد اهداف خود را بيشتر نماييد. افرادي كه بدون حدومرز به كارهايشان سرعت مي بخشند و رؤياهاي خود را بسط و گسترش مي دهند، از قدرت نامحدودي براي تقويت امـــــــور و بهبود كارها، برخوردار مي باشند. ولش درباره گسترش دهي معتقد است كه: در يك سازمان نامحدود و بدون حدومرز كه گرايش به سمت سرعت دارد، تعيين اهداف مشخص و قابل دسترس، يك نقطه ضعف محسوب مي شود... در يك كمپاني كه اكنون به جاي تنبيه كردن كاستي ها و عملكردهاي ضعيف بـــــه سمت هدفهاي گسترش يافته مي تــــازد، تعيين اين اهداف و برداشتن جهش هاي كوانتومي درجهت رسيدن به آنها بايد يك واقعه روزمره باشد. بيست ودوم: كيفيت را به عنوان اولويـــت اول خود قرار دهيد همان گونه كه بي حدومرز بودن براي ما مشخص مي كرد كه چه رفتاري بايد داشته باشيم، كيفيت شش سيگما هم براي ما مشخص مي كند كه چگونه بايد كار كنيم. كيفيت محصولات و فرايندهاي موجود در كمپاني شما، تعيين كننده ميزان موفقيت كمپاني شما مي باشد. كيفيت كالاهاي شما بايد آنچنان در موفقيت مشتريانتان مهم باشد كه شما به عنوان تنها گزينه ارزشمند در ذهن آنها ماندگار شويد. بيست وسوم: كيفيت را بـه عنوان وظيفه شغلي همه كارمندان در بياوريد جك ولش عقيده داشت كه برنامه شش سيگما، بزرگترين فرصت براي رشد است، سوددهي ما را افزايش مي دهد و ما را به بيشترين و بالاترين حد رضايت شغلي كارمندان در طول تاريخ كمپاني خواهدرساند. هدف جنرال الكتريك در اجراي برنامه شش سيگما اين بود كه ميزان عيب و نقص را درهريك ميليون محصول يا فراينـد، به كمتر از 4 مورد برساند (ميانگين صنعتي در اين زمينه چيزي بين 50/000 تا 100/000 مورد بود). ولش بر اين باور بود كه كيفيت در درجه اول به نفع مشتريان است. اگر مشتريان متوجه نشوند كه بيشترين سود بهبود كيفيت در جنرال الكتريك متوجه آنان است، تمام اين تلاشهـا بي ارزش خواهدبود. بيست و چهارم: اطمينان حاصل كنيد كه همه افراد مي دانند شش سيگما چگونه عمل مي كند جنرال الكتريك پنج معيار را براي رديابي مسير حركت و برآورد ميزان موفقيت در طرحهاي شش سيگما براي خود طراحي كرد كه عبارتند از: رضايت مشتري، هزينه و خسارت پايين بودن كيفيت، كيفيت ارائه كنندگان مواداوليه، كارايي داخلي، طرحهاي توليدي، ولش صراحتاً مي گفت: در قرن بيست ويكم ما افرادي را كه كيفيت گرا نباشند و ذهن خود را براساس پرداختن به كيفيت برنامه ريزي نكرده باشند، نه استخدام و نه حفظ مي كنيم. بيست و پنجم: اطمينان حاصل كنيد كه مشتريها، كيفيت بالاي كالاها را احساس مي كنند ولش مي گويد برنامه شش سيگما از يك برنامه بهبود كيفيت تبديل به يك برنامه بهبود كارايي گرديد و سپس تبديل به برنامه بهبود رضايت خاطر مشتريان شد و سپس تبديل به برنامه تغيير DNA و اصول بنيادين كمپاني جنرال الكتريك گرديد. بيست و ششم: تجارت خدمات خود را پرورش دهيد چرا كه موج آينده در اين امور مي باشد. شما بايد با بخش خدمات به عنوان بازار اصلي و اولويت اول شغل خود برخورد نماييد. كمپاني شما مي تواند ازطريق تمركز بر بخش خدمات، بازارهاي خود را چندين برابر گسترش دهد. با حداكثر سرعت ممكن به بخش خدمات وارد شويد. بيست وهفتم: كمپاني خود را به يك كمپاني الكترونيكي تبديل كنيد حركت به سمت اينترنت و تجارت الكترونيك، چهارمين اقدام مهمي بود كه ولش انجام داده بود. اين چهار اقدام عبارت بودند از: تمرين تدبير، جهاني شدن، كيفيت شش سيگما، تجارت الكترونيك. بيست و هشتم: امور تجاري فعلي خود را به صورتي درآوريد كه ازطريق اينترنت قابل دسترسي باشند مدل هاي تجاري خود را با اينترنت منطبق نماييد. شما براي استفاده از اينترنت، نياز به مدل هاي تجاري جديد نداريد. بيست ونهم: از تجارت الكترونيك براي زدن ضربه نهايي به پيكره بوروكراسي استفاده نماييد ولش درباره اينترنت مي گفت اين بزرگترين انقلابي بود كه تاكنون ديده ام. اين كار، بسيار هيجان انگيز بود. اين پديده به كارها سرعت مي بخشد و بهره وري را در بخش خريد و فروش افزايش مي دهد. در ادامه برخی از اندیشه های مدیریتی جک ولش که بصورت مصاحبه با او مطرح شده است مرور خواهد شد وقتي مديرعامل شديد چه احساسي داشتيد و چه طرحي را براي آينده شركت در ذهن مي پرورانديد؟  من احساس كردم كه به يك انقلاب نياز داريم. روشن بود كه با اين گروه نمي توان به انقلاب دست پيدا كرد. فرهنگ جنرال الكتريك براي زماني متفاوت ساخته شده بود، زماني كه ساختار فرماندهي و نظارت مهم و معني دار بود. من مي دانستم كه شركت بايد دگرگون شود؛ شركتي با 25 ميليارد دلار درآمد سالانه، 1/5 ميليارد دلار سود و 404 هزار نفر عضو. داراي تراز مالي با سه نمره الف و فرآورده هايي از نان برشته كن تا نيروگاه اتمي. كاركنان شركت آن را «ابر كشتي نفتكش» مي خواندند كه نيرومنـــد و پايدار در آب است. ولي من مي خواستم شركت بيشتر همانند قايقي پرشتاب باشد تند و چابك كه با يك حركت كوچك به چرخش درآيد. چگونه اين كار را انجام داديد و از كجا آغازكرديد؟  در دهه1980 ميلادي مجبـــور بوديم به سخت افزار توجه بيشتري كنيم تا شركت تثبيت شود. در سال 1980 ميلادي كه من رئيس شركت شدم، جنرال الكتريك داراي 350 شـــــــركت بود. من سه دايره كشيدم و كسب و كارهاي شركت را ميان آن سه دايره تقسيم كردم. هر دايره بر حوزه هاي خاص فعاليتي تمركزداشت.دايره اول مربوط به فعاليتهاي ساخت و توليدهاي اصلي بود يعني مولدهاي برق، ترابري، روشنايي و لوازم خانگي عمده. دايره دوم مربوط به فعاليتهاي با فناوري هاي برتر بود يعني پزشكي، مواد، هوا - فضا، موتور هواپيما و الكترونيك صنعتي. دايره سوم مربوط به حوزه خدمات بود يعني مالي، اطلاعات، ساختمان و تجهيزات، هسته اي. سپس گفتم هر كسب وكاري خارج از اين سه دايره قرار گيرد ما آن را مــــــــي بنديم يا مي فروشيم. من مي خواستم جنـــــــرال الكتريك تنها در كسب و كارهايي باقي بماند كه شماره يك يا شماره دو در بازارهاي خود باشند. بنابراين، 15 شركت و سپس 11 شركت برتر را كه در اين دواير باقي ماندند براي رهبري جهاني شركت برگزيدم. اين 11 شركت 90 درصد درآمد شركت را كسب مي كردند. ملاك شما براي كنارگذاشتن كسب وكارها يا نگهداري آنها چه بود؟ واقعاً چه استدلالي براي حذف برخي كسب و كارها داشتيد علي رغم اينكه سوددهي نيز داشتيد؟  همه كسب و كارهاي شركت در بازار خود بايد شماره يك يا دو مي شدند. اگر در بازاري چهارم يا پنجم باشيد همين كه رقيب سرفه كند شما سينه پهلو خواهيد كرد- چنانچه شماره يك باشيد مهار سرنوشت را دردست داريد. - شما همزمان با اين كار، ساختار سازماني را نيز به هم ريختيد، بسياري لايه هاي سازماني را حذف و نيروهاي بي شماري را اخراج كرديد. ضرورت اين كار چه بود؟ در پايان سال 1980 ميلادي واقعيت اين بود كه شركت ازسوي 25 هزار مدير اداره مي شد كه هريك به طور ميانگين هفت نفر را زيرنظر داشتند. نزديك به يك دوجين رده سازماني ميان كف كارخانه تا اتاق كار رياست شركت استقرار داشت. بيش از 130 مدير در جايگاه مدير اجرايي فعاليت مي كردند. امروزه اغلب كمتر از شش لايه بين كف كارگاه، تا دفتر مدير ارشد اجرايي شركت وجود دارد. لايه هاي سازماني پيامد بزرگي اندازه سازمان بود. من آن را به روي هم پـــوشيدن چندين جليقه تشبيه مي كردم. جليقه ها مانند لايه ها هستند، آنها عايق هستنـــــد. هنگامي كه از خانه خارج مي شويد و چهار جليقه را روي هم پوشيده ايد سخت مي توانيد به درستي به سرماي بيرون آگاهي پيدا كنيد. من مي ديدم كه در برخي موارد 16 نفر پيش از من درخواستي را براي تخصيص اعتبار امضا كرده بودند و امضاي من آخرين امضاي ضروري بود. امضاي من چه ارزشي بر اين فرايند مي افزود؟- من اين فرايند را برهم زدم و تاكنون هيچ تصويب تخصيص اعتبار را امضا نكرده ام. اختيار را به رهبران هر كسب و كار دادم. آنها به كار نزديك تر هستند. كار را بهتر از همه مي شناسند. آنان بيشتر در اين زمينه پاسخگو هستند. شما تقسيم بندي خاصي درمورد مديران و كاركنان سازمان انجام داده ايد و آنها را به چهار گروه تقسيم كرده ايد. اين چهار گروه كدام است؟  مــديران گونه اول به تعهدهاي خود عمل مي كنند و به ارزشهاي شركت بها مي دهند. كساني هستند كه وجودشان سرشار از هيجان و انرژي است. آنان از توانايي انرژي بخشيدن به خود و به هركسي برخوردارند كه با آن در تماس هستند. توان انگيزش دارند، مي توانند به استواري با انصاف و درستكاري تصميم بگيرند. مديران گروه دوم به تعهدهاي خود عمل نمي كنند و با ارزشهاي شركت همراه نيستند. آنــان تمام روز را به ديدار از دوستان مي گذرانند و گفتگوهاي تلفني دور و دراز و بي معنا دارند. مديران گروه سوم به شركت متعهد نيستند اما ارزشها را محترم مي شمارند. آنان نمي توانند كار را به خوبي انجام دهند. به جاي انـــرژي دادن به ديگران به سست كردن آنان مي پردازند و به جاي وفاي به عهد كار را به عقب مي اندازند. مديران گروه چهارم به همه تعهدهاي خود عمل مي كنند و به ارقام و اعداد دست مي يابند اما ارزشها را رعايت نمي كنند. اينان براي دستيابي به عملكرد بالا به جاي برانگيختن كاركنان به آنان سخت مي گيرند و فشار مي آورند. خودكامه و ظالم هستند. با اين گروههاي مختلف و متفاوت چگونه بايد برخورد كرد؟  گروه اول را بايد نگه داشت. بايد آنان را واداشت كه بيشتر رشد كنند. آينده آنان روشن است. گروه دوم آينده دلپذيري ندارند اما همانند گروه اول به آساني مي توان آنها را شناخت. بايد از دست گروه دوم خود را رها سازيد. اين كار دردناك است. اما چاره اي نيست و نبايد از انجام آن شرمنده بود يا احساس گناه كرد.حفظ اين كاركنان «مهرباني دروغين» است. به گروه سوم بايد فرصت ديگري و حتي فرصت سومي شايد در شغل ديگري داد. اينها قلب شركت هستند و در كاميابي عملياتي نقش حياتي دارند. وظيفه مديران آن است كه به اين افراد كمك كنند تا در شمار گروه اول قرار گيرند. همه بايد جزء گروه اول قرار گيرند، زيرا جنرال الكتريك شركتي در رده اول است. درپي يافتن افراد گروه اول باشيد. از بهترينهاي خود مراقبت كنيد. آنان راشناسايي كنيد. پاداش دهيد. حقوق خوب بدهيد. سهم بدهيد. گروه چهارم را نيز ما نمي توانستيم برتابيم. كاركردن با اين گونه افراد بسيار دشوار است. چگونه و چه نوع هدفهايي را براي رهبران كسب وكارهاي خود انتخاب مي كنيد؟  من هدفها را گزينش نمي كنم. در گذشته آنان هدفي را مشخص مي ساختند و من هم هدفي را و با هم بحث مي كرديم. اكنون ديگر پاداشها برپايه رسيدن به هدفها داده نمي شود، بهبود و پيشرفت دركارها ارزش دارد. تفكري كه ما در فرهنگ جنرال الكتريك داشتيم «قراردادن استاندارد، بالاتر از آنچه فكر مي كنيد واقعي است» بود. مثلاً آيا شما مي توانيد به 10 برسيد وقتي الان در مرتبه 3 هستيد. ما باور داريم شما بايد خود را با بهترين مقايسه كنيد. استاندارد را در 10 بگذاريد و سپس اين فرهنگ را داشته باشيد كه مي گويداگر به 6 رسيديد تنبيه نخواهيد شد. روشي كه شما هدف را در 4 قرار دهيــد و به آن برسيد فرايند خلاقيت را از بين مي برد. اگر شما استاندارد را 10 بگذاريد و نگوييد چگونه عمل كنند آنها خود تعريف خواهندكرد به كجا مي روند. بنابراين، ايده ها مي زايد و آنها ممكن است حتي به 7 برسند. وقتي شما سطح استاندارد را به مقدار بسيار برتر مي گذاريد و هيچ ايــده اي در اينكه چگونه مي توان به آن رسيد ندهيد شما نتــــايج را نمي توانيد باور كنيد. غالباً نتايج اعجاب آور است. شما همواره نسبت به ستاد و كاركنان ستادي بدبين بوده ايد. در دوران مديريت خود نيز كمتر در محل ستاد دفتر مركزي حضور داشتيد و بيشتر وقت خود را به سركشي از واحدهاي مختلف سازماني پر مي كرديد. چرا؟  من به راستي احساس مي كردم ستاد مركزي جايي براي ماندن نيست. همواره مي خواستم با كساني باشم كه به راستي به توليد و پديدآوردن مي پردازند. من شايد دست كم يك سوم از وقت خود را با كسب و كارهاي شـــــركت مي گذراندم. من همواره به خود يـــــادآور مي شدم ستاد مــــركزي چيزي نمي سازد و چيزي نمي فروشد. گردش و سرزدن بهترين تلاش من براي پي بردن به آنچه درواقع در جريان بود به شمار مي آمد. من نمي خواستم يك گروه ستادي روي كسب و كارهاي شركت فرياد بكشد. اگر گروه ستادي نتواند انديشه هاي تازه را به پــــذيرش كسب و كارها برساند و كسب و كارها را در اجراي آن ياري دهد، گروه بايد از ميان برداشته شود. كاركنان ستادي پشت خود را به منطقه عمليات دارند و سخت مشغول بوسيدن دست رؤسايشان هستند. و بزرگترين چالش مديريت يك سازمان...  هــــرچــــه هيجان انگيزتر كردن محيط، به گونه اي كه انسانها سخت علاقه مند به ورود و درگيرشدن، ماندگاري و تلاش پرنشاط و صميمانه در پيشبرد كارها باشند. اين تنها دستورالعملها نيستند كه اهميت دارند. آنچه مهم است هيجان وانرژي است كه هركس با خود به درون جمع مي آورد. رهبران بزرگ نيازمند به داشتن نيروي شگرفي هستند و مهمتر از آن دانستن بكارگيري نيرو درراه برانگيختن و نيرو دادن به ديگران. آنچه امروز در جنرال الكتريك مي خواهيم رهبراني هستند كه نيرودهنده، هيجان انگيز و دردست دارنده مهار كارها باشند، نه آناني كه براي نگهداري مهار كارها، سستي و افسردگي مي آفرينند. مديران امروز مي دانند كه گرفتن مسئوليت آغاز كار و مبارزه است. كسي نمي تواند بيايد و بيكار بنشيند. به مقررات بچسبد. اين كارها ديگر شدني نيست. شما بايد سراسر روز آماده حركت باشيد. بايد بتوانيد به ديگران نيرو بدهيد. نمي توانيد همچون آموزگاري انديشمند در گوشه دفتر كار بنشينيــــــد. نمي توانيد در حاشيه امن قرار بگيريد. شما خود در جستجوي چه ويژگي دربرگزيدن مديران بوديد؟  هيجان و شور. مدير بايد سرشار از نيرو باشد. بتواند ديدگاه روشني را عرضه داشته و پياده كند نه اينكه تنها درباره آن به دراز سخن بگويد. و مهمتر اينكه بداند چگونه همدلي را همچون آتش در سراسر سازمان بگستراند. اگر تنها يك ويژگي باشد كه همه برندگان در آن سهيم هستند اين دلسوزي بيش از ديگران در كار است. اين ويژگي به هر سروصـــــدايي و زرق و برق كاري ندارد. اين خصوصيتي است كه از درون ژرفاي وجود آدم برمي خيزد. پايان

قسمتی از متن بالا پروژه میباشد که به صورت نمونه ، بعد از پرداخت آنلاین در جزوه باز آنی فایل را دانلود نمایید .

  

 « پرداخت آنلاین و دانلود در قسمت پایین »