فرمت فایل: پاورپوینت - ppt  

کتاب سبز - قابل ویرایش ) 

تعداد اسلاید : 94
بسم الله الرحمن الرحیم نظریه های نوین در مدیریت آموزشی فهرست: 1)مدیریت پاداش 2) مدیریت قارچی 3) مدیریت آشوب 4) مدیریت فرایند محور 5) مدیریت ذره بینی فهرست: 6) مدیریت بـحران 7) مدیریت کیفــیت 8)مدیریت سایه 9)مدیریت اخلاق 10)نظریه پنجره های شکسته 11)مدیریت سلولی 12) مدیریت مهرورز 13)مدیریت کوآنتومی 14)مدیریت انتگرالی 15)مدیریت حبابی مقدمه: با وارد شدن جهان به هزارة سوم پیشرفتهای چشمگیر صنعت، تکنولوژی، رقابت بی حد و مرز تشکیلات و سازمان، ادغام شرکتها، استفاده از منابع خارجی برای فرایندهای داخلی، لزوم بکارگیری کیفیت فراگیر و پیشرفت بسیار بالای فناوری، نیاز به استفاده از استعاره های جدید احساس می شود که در اینجا به چکیده ای از چندین نوع نظریه های نوین درمدیریت آموزشی اشاره می گردد. 1) مدیرت پاداش: مديريت پاداش برنحوه تهيه وطراحي برنامه ها توسط سازمان، به منظورمطمئن شدن از اينكه رفتارها وعملكردهاي موثركاركنان در تحقق اهداف سازمان مورد تقدير قرار مي گيرد، تمركز دارد. اصطلاح مديريت پاداش نشانگر اين است كه مزايا و منافعي كه به عنوان پاداش به كاركنان اعطا مي شود را مي توان مديريت كرد. نظام پاداش دهی متغیر دیگری که برای توانمندسازی کارکنان در سازمانها از جمله سازمانهای آموزشی، مهم می باشد نظام پاداش دهی مبتنی بر عملکرد است. برای توانمند کردن کارکنان در یک نظام پاداش دهی مناسب ؛ باید سهم هر فرد مشخص باشد. بعلاوه اگر نظام پاداش دهی بر عملکرد ابتکاری و غیر معمول مبتنی باشد احساس نیرومندی خودکارآمدی را در کارکنان تقویت می نماید. هدف از برقراری نظام پاداش، ایجاد انگیزه پیشرفت در فرد یا گروه در جهت بهسازی عملکرد آنهاست. معمولاً روش های مقداری پاداش دهی بصورت پرداختهای مالی یا به صورت طرح های انگیزشی غیر مالی یا ترکیبی از هردو می باشند. رمزدن (1997) ضمن بر شمردن انواع پاداش ها می گوید که روش های کمی پاداش دهی، تعداد کمی از اعضای هیات علمی را بر می انگیزاند وشکل های دیگری از پاداش دهی مانند کسب اعتبارو شهرت از عوامل مهم انگیزشی هستند که بر عملکرد فرد تاثیرگذار است. انواع پاداش: ویژگی های پاداش: 1- كافي و مناسب باشد. 2- منصفانه باشد: پرداخت پاداش به هر فرد بايستي به طور منصفانه و با توجه به تلاشها و مهارتهاي افراد صورت گيرد؛ 3- متنوع باشد: تكرار يك پاداش از خاصيت انگيزشي آن مي كاهد؛ 4- پاداش حتمي و قطعي باشد. 5 ویژگی های پاداش: تاثیرمدیریت پاداش در سازمانهای آموزشی: مدیریت قارچی: مدیریت قارچی یک تئوری مدیریتی است که : 1- با نگهداشتن و حفظ کارمندان در تاریکی، هر از چند گاهی اطلاعات سوخته ای را به آنها می دهد 2- کارمندان را برای دستیابی به اطلاعات و تصمیمات سازنده، محدود می کند. و یک سری اطلاعات ناقص، ناصحیح کاملاً مبالغه آمیز را در بین آنها پخش می کند. در چه سازمانهایی بیشتراز این شکل مدیریت استفاده می کنند؟ مدیریت قارچی در سازمانهای آموزشی: مدیریت آشوب مدیریت آشوب الف – ایجاد پویایی در نگرش مدیران ب – بهره گیری ازهوشمندی سازمان ج – نقد پذیری فضای سازمان د- فرایند گرایی وکارتیمی ه – ایجاد سازمان یادگیرنده و- شناسایی نقاط اهرمی در این حالت در سازمانهای آموزشی : 4) مدیریت فرآیند محور: فرآيند عبارتست از يك سري فعاليتهاي مرتبط به هم كه براي رسيدن به هدفـــي خاص انجام مي شوند. مديريت فرآيند محور: عبارتست از شناخت مديريت فرايندهاي كسب و كاري كه هدفـــــــشان، برآورده ساختن نيازهاي مشتريان است. سيســـــتم مديريت فرايند محور بر جريان كار در طول سازمان تمركز مي كند. اين جريان كار با خواسته هاي مشــــتريان(فراگیران) شروع و با تامين رضايت مشتري كه كالاها يا خدمـــات با كيفيتي را با قيمت مناسب و به موقع دريافــــت كرده است به پايان مي رسد. درواقع فرايند نشان مي دهد كه چگونه كار در طول نواحي وظيفه اي داخلي سازمان انجام مي شود. عامل موفقيت این مدیریت درسازمان آموزشی: عوامل حياتي موفقيت براي گذرازمديريت وظيفه اي به مديريت فرايند محورعبارتند : 1)تغییر فضای ذهنی: يكي از مشكلات فراگير در سازمانها بخشي نگري است. به اين معنا كه مديران و كاركنان هر بخش به جاي توجه به منافع كل سازمان، تنـــــها منافع واحـــد خود را درنظر مي گيرند. ســازمان بايد اين طرز فكر را ترويج كند كه تمامي مديران و كاركنـان، اثر كار و تصميم خود را بر كل سازمان درنظر بگيرند.   2) طراحی نقشه فرآیند : فهـــم فرايند ازطريق طراحي نقشه فرايند تســــهيل مي شود. طراحي دقيــق نقشه فراينــــد، فرايندها را به فعاليتهاي قابل اندازه گيري تبديل مي كند وبراساس آنها مسئوليتها تعيين و عملكرد طبق آنها سنجيده مي شود. 3) اندازه گیری فرایند: اندازه گيري فرايند، زباني مشترك ايجاد مي كند كه سازمان را قادر مي سازد اهداف استراتژيك را به كارهايي موثر در سطح عملياتي ترجمه كند. 4) به كارگيري روشهاي مديريت فرايند محور در سازمانهای آموزشی: مهمترين اين روشها عبارتند از: الف) تخصيص مجدد حق تصميم گيري: اجراي سيستم مديريـت فرايند محور، مستلزم گذر از ساختار سلسله مراتبي فرمان دهي و كنترل گذشته به رويكـرد غيرمتمركز تقويت كاركنان است. در اين رويكرد، اختيارات كاركنان بيشـتر و كنترل بر آنان كمتر مي شود.  ب) ساختار سازماني متناسب: سازمانها بايد نوعي ساختارايجاد كنند كه درعين اينكه مديريت فرايندي را تسهيل مي كند مزاياي تخصصهاي وظيفه اي را نــيز حفظ كند. ج) سيستم اندازه گيري عملكرد: هر ســازمان بايد يك ســـــــيستم اندازه گيــري عـــــــملكرد طراحـــي كند كه كاركنان را براي فعاليــت درجهت نيل به اهداف سازمان برانگيزاند. 5) مدیریت ذره بینی مديريت ذره بيني، نمونه اي از ضعف مديريتــــــي است كه مبين كنترل بيش از اندازه و غير ضروري كاركنان توسط مـديريت و توجه شــديد مدير به جزئيات كاري است. مديران ريز بين به دليل غرق شدن در مسائل جزئي، توانايي تحليل كل سيستم و توجه به بهره وري كلي را ندارند. سندرم مديريت ذره بيني : فرهنگ لغت وبستر، مديريت ذره بيني را توجه شديد به جزئيات و مسائل ريزو كنترل دقيق افراد تعريف مي کند. ميكرو مديران، مديراني هستند كه به كاركنان خود بسيارنزديكند. آنها دائما به كارافراد خود نظارت كرده واظهارنظر مي‌كنــند (خواه، مثبت يا منفي). در حيطه كاري مديران ميكرو، هيچ كاري تفويض نمي شود ، نظرات كاركنــان ناديده گرفته مي شود و صداي آنها شنيده نمي‌شود. احساس عدم اطـمينان و شـك و ترديد مدير نسبت به ديگران، كنترل شديد پرســـنل را باعث مي شود. همين امر موجب تكرار دوباره كارها، اتلاف وقت و انــرژي و تحــميل هـــزينه هاي اضافي بر سازمان مي‌‌شود. -برخي از مديران ميكرو، معتقدند براي انجام درســـت كارها بايد شخصــا خود اقدام كنند. آنها خود را بهترين تصميم گيرند گان مي‌دانند، تمام كارها و وظايـف را در دست مي‌گيرند و اجازه نمي دهند كه تصميم گيري به زير دستان تـــــوانا تفويض شود. اينگونه افراد اصطلاحا " همه فن حريف" هستند. دلایل انتخاب مديريت ذره بيني 1)نقشها ومسئوليتهاي افراد نامشخص است. زماني كه يك مديردامنه اختيارات و مـــسئوليتهايش نا مشخص است، خودش تشخيص مي دهد كه بهتريـن كار و شيوه چيست بنابراين به كنترل بيشتر و دقيق تر روي مي آورد. همچنين ابهام درسياستها و خط مشــي‌هاي تعيين نقش و وظايف كاركنان به مدير جرات مي دهد، درحوزه مسئوليت آنها وارد شده و بيش ازاندازه امر و نهي كند. دلایل انتخاب مديريت ذره بيني  3)ترس. شايد بتوان به جرات گفت: كه اكثريـــت مديران ذره بيني مي‌ترســند: ترس از شكسـت، ترس روي دادن حوادث ناگوار، ترس از انجام اشــتباهات، ترس از بروز بحران، ترس از بي نظمي و اغتشـــاش، ترس از دســـت دادن موقعيت كاري واختيارات و ... از نگــرانيـهاي اســاسي مــديران ترس ازعدم وجود اطلاعات به موقع و بهنگام است. نتايج مديريت ذره بيني: 1) ارتباطات ضعيف: معمولا كنترل بيش ازاندازه كاركنان توسط مدير، روابط آنها را دستـــخوش تغيير مي كند. رفتار وســـواس گونه چنيـــن مديراني، مــانع ارتباطات اصولي و صحيح بين مدير و كارمند مي شود. 2) گوشه گيري و كاهش روحيه كارتيمي:مديران ذره بين،كاركنان را گوشه گير و منزوي مي كنند. ترس از توبيــخ در حضور ديگران و مناســب نبودن محيط كاري باعــث مي شود كارمندان ترجيــح دهند به تنهايي كار كنند. به اين ترتيب روحيه همكاري و كار تيمي بين افراد از بين مي رود. 3) كار شكني كاركنان: افراد تا حدي توانايي تحمل امر و نهي و اظهار نظر بي مورد را دارند. در بسياري از مواقع كاركــنان به دنبــال راه حـــلي براي تخليه احساسات منفي خود مي گردند و كار شكني از جمله اين روشهاست. 4) پنهان كاري:ترس ازتوبيخ و شماتت باعث مي شود كاركنان برخي مسائل را از ديد چنين مديراني پنهان كنند. 5)كاهش انگيزه و بهره وري: مديريت ذره‌بيـني باعث مي شود كه كاركنـــان احساس كنند كنترلي بر وظايف و محيط كارشان ندارند، در نتيجه انگـيزه خود را از دست داده و بهره‌وري آنها كاهش مي يابد. 6) افزايش تنش و استرس و حوادث ناشي از كار: مديــريت ذره بيني باعــث مي شود كاركنان دائم نگران و دلواپس بروز اشتباه باشند.  7)افزايش جابجايي كاركنان و كاهش رشد سازماني: توجه به جزئيات اگـرچه بسيار خوب است اما افراط بيش از اندازه سبب ناراحتي كاركنان و تمايل آنــها براي جابجايي شغلي مي شود. 8) اتلاف وقت و منابع سازماني: ازآنجا كه مديران ريز بين دوست دارند تمام كارها آن گونه كه آنها مي گويند انجام گيرد، به محض كوچـكترين اشتباهي كار بايــد دوباره تكـــرار شود. تكرار مجدد يا اصرار مدير بر انجام كارها توســط شخص وي منجر به اتلاف وقت و منابع و صرف هزينه هاي بالا مي شود. راه حل موثر در مورد این نوع مدیریت در سازمانها از جمله سازمانهای آموزشی: نسخه واحد و راه حل از پيش تعيين شده اي براي مقابله با مديران ميكرو وجود ندارد. براي كاهش كنترل چنين افرادي بايد اعتماد آنها را جلب كرد، ترســشان را از بين برد و روحيه كار تيمي را تقويت نمود. 6) مدیریت بحران: بروز بحران در سازمانهاي مختلف از جمله سازمان آموزشی با بينش مثبت ، بايستي به عنوان يك سرمايه تلقي شود و اين به خاطر اين است كه در بحران، مجموعه امكانات سازمــان، ساختارها، نيروي انساني و توانمندي قانوني به خوبي با همـــديگر تركيب شده و همدلي مناسبي در سازمان ايـجاد و ازامكانات بلااستفاده سازمان به نحو مطلوبي استفاده مي شود.  هرچند بروز بحران سرمايه است ولي بعضي از بـــــحرانهاي سركش، موجب اختلال در روند كار سازماني شده و تحقق اهداف سازمان و مزيـــت رقابتي از بين مي رود. بعلاوه بــــحران در سازمانها يك دفـــعه به وجود نمي آيد بلكه طـي مدت زمــاني طولانــي زمينه هاي آن در فرايــندها، ساختارها و منـــابع انساني شكل گرفته و سپس به بروز بحران منجر مي شود. همچنین بحرانهاي سازماني شرايطي را فــــراهم مي كنند كه روند عادي كار و فعاليت با وقفه موقت و يا نسبتاً پايدار مواجه مي شود. بحران در سازمانها بيشتر از نارسائيهاي محيط داخلي و عدم موفقيت مديريت ناشي مي شود. به طــــور خلاصه مي توان گفت بحران، درنتيجه مديريت ناموفـــــق پيدا مي شود و يـك مديريت اثربخش مي تواند اخطارهاي بحران را دريابد و بعضي نشانه ها را از قبل پيش بيني كند.  عوامل درون سازماني موثر در بحــــران : 1-نحوه عملكرد مديران سازمان؛2-عدم كفايت تجربه و جمع آوري اطلاعات؛ 3-ارزشها، عقيده و نگرش مديريت؛4-پيشينه تاريخي و تجارب سازمان؛5-مرحله عمر زندگي سازمان؛ شش گام در مدیریت بحران: گام اول: مواجهه با بحران: روبرو شدن با بحران، پرداختن به هر اقدامــی است كه برای كاهش خسارت و زیان ناشی از بحران ضروری است. برخی سازمانها از قبل اقدام به تدویــن یك برنامه مدیریت بحران كرده اند كه به مدیــران امكان واكنـــش مطلوب را می دهـــد. سازمانهایی كه چنین اقدامی نكــرده اند، احتمالا دچار ضرر و زیان بیشتری می شوند چون مدیران آنها برنامه مدیریت بحران را تدوین نكرده اند. گام دوم: بازاندیشی: بعداز بررسی یك بحران ازطریق مواجهه با آن، مدیــــران برای جبران خستگی روحی و روانی ناشی ازاین فشار نیازمند یك وقـفه (تجدید قوا) هستند. اما این وقفه نباید بیش از حد طولانی باشد. این وقفــه فرصتی است تا مدیران مناسبترین پاسخها را برای پرسشهای ذیل بیابند: ۱ – چه چیزی و چگونه اتفاق افتاده است؟ ۲ – علت این واقعه چیست؟ بازاندیشی یافتن مقصر یا سپربلا نیست. ازلحاظ یادگیری، بازاندیشی درواقع به درك اشتباهات گذشته و یافتن دلسوزانه یك روش بهتر و جلوگــیری از تـــكرار اشتباهات در آینده اشاره دارد. گام سوم: برنامه نوسازی: برنامه نوســــازی روشها مســــتلزم آن است كه مدیـــران و همكاران آنان كه ایده مشتركی درمورد بهبود مســـتمر دارند، نقش مــــدافعان تغییر را ایفــــا كنند. اگر مـــدیران این نقش را به خوبی ایفا كنند، تغییرات مــــثبتی ایجاد خواهد شد و درنتیجه این تغییرات مثبت، سازمان قوی ترشده وكمترآسیــب پذیر خواهد بود. گام چهارم: احساس بحران: هدف اصلی احساس، یافتن نشانه های اولیه خطریك بحران بالقوه است. درحقیقت این مرحله تحت نظر گرفتن محیط های داخـــلی و خارجی یك سازمان است. گام پنجم: مداخله و اقدام: احساس ودرك علائم بحران درشرایطی كه نشانه های اولیه خطر به قدری روشن است كه قابل چشم پوشی نیست، ممكن است مدیران را ناچار به مداخله كند مداخله مسلما یك مرحله مشكل در مدیریت بحران است. گام ششم: اقدامـــات نهایی آخرین اقدام در مواجهه با بحران: همـــچنین وقتی اقدامات مداخله جویانه قادر به مهار یك بحران ابتدایی نیست، به عنوان آخرین اقدام باید از همه امكانات سازمان بهره برد. 7) مدیریت کیـفـیت درمديريت كيفيت فراگير بر طراحي، انتخاب فناوري و فرايندهاي مناسب تولـــيد، آموزش كيفيت، مشاركت بيشتر كاركـنان، توجه به نيازهاي مشــــتريان و لزوم اندازه گيري كار تاكيد شده است. مديريت كيفيت فراگير يك سيستم هزينه اثربخش براي انسجام تلاشهاي بهــــبود كيفي مستمر افراد در كليه سطوح سازمان براي ارائه خدمــات وكالاهايي است كه رضايت مشتريان(فراگیران) را تـــضمين مي كند و در جستجوي اين است كه فرهنگي را ايجاد كند تا كليه كاركنان به وسيله آن به طور مداوم سازماندهي كارشان را با نگرش تامين نيازمنديهاي متغير و متنوع مشتريان بهبود بخشد. مديريت كيفيت فراگير فقط به محصول برنمي گردد و يك ديــدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعاليتـــــها و فرايندها و جزييات كار را دربردارد. در تعريف مديريت كيفيت فراگير مي توان به نكات زير اشاره كرد:1.كيفيت بالاي محصولات و خدمات كه موجب رضايت مشتري مي گردد؛2.منطقي بودن قيمت؛ 3.مشاركت كليه كاركنان سازمان؛ 4.اصلاح مداوم فرايندهاي كاري؛5.حل مسئله ريز و درشت سازمان برحسب اولويت؛ در مفهوم مديريت كيفيت فراگيرمؤلفه هاي زير نهفته است: مشتری گراییفراگیری مداومشیوه حل مسئلهتوسعه مشاركت كاركنان؛فرايندگرايي؛خلاقيت و بهبود مستمر؛ارزیابی 360درجه با توجه به تعاریفی که ارائه گشت از طریق مدیریت کیفیت فراگیر ؛ می توان کیفیت را در سازمان آموزش و پرورش و آموزش عالی بواسطه الگوی ذیل ارتقاء داد: 8) مدیریت سایه : مدیـــــریت سایه شکلی از اعمال مديــــريت است كه دستـــور دهنده واقعي حضور فيــــزيكي مشهـــود ندارد. لكن در قالب و چهــــــره ديـــگران امر و دستور میدهد. از نشانه هاي مديــــريت سايه در سازمان آموزشی: 1-تضاد بين شعـــارها و عملها 2-ابهام دراهداف سازمانـــي وبي بــــرنامه اي 3-تاكيد افــــراطي بر منافع فرد يا افراد خاص 4-تــرويج فـــرهنگ چاپلوســـي 5-فــــرار انديشه ها از سازمان 6-تعدد فيلتـــرهاي گزينشي و پنهان كاري 7-تشديد در خودي ســـــازي (برای كاهش تعارضات) 8-كاهش رضايت شغلـــي و افزايش غيبت و تاخير 9-كاهش بهـــره وري مثبت نمادهاي بارز مديـــــريت سايه:  1)فـــــرد يا افـــــراد صاحب قدرت و نفوذ 2)گــــروههاي سياسي ـ احزاب سياســي، گروههاي غير رسمي 3) كشــــــورهاي صاحب قدرتهاي سياســـي، نظامي، اقتصادي، تكنولوژی و .. كه هر كدام در موقعيت و جايگاه مقتضي جهت كسب منافع مورد نظرخود نقاب در چهره ديگــــران می کشند و حكم مي رانند. 9)مدیریت اخلاق مديريت اخلاق، شناسايي واولويت بندي ارزشها براي هدايت رفتارها درسازمان اســت. سازمــــانها با ايجاد يك برنامـــه مديريت اخلاق مي توانند اخــلاقيات را در محيط كار مديريت كنند. برنامه هاي اخلاق به سازمــانهــا ياري مي رسانند تا در شرايط آشفته، عملكرد اخلاقي خود را حفظ كنند. فوايد مديريت اخلاق در سازمان آموزشی:1 - توجه به اخلاق كار به بهبود اساسي اوضاع سازمان انجاميده است.2 - برنامه هاي اخلاق باعث مي شود كه در شرايط آشفته، سازمان عملكرد اخلاقي خـــود را حفظ كند.3 - برنامه هاي اخلاق باعث شكل گيري كــارهـاي گروهي قوي و افزايــش بهره وري مي شود. 4 - برنامه هاي اخلاق باعث رشد و بالندگي كاركنان مي شود. 5 - برنامه هاي اخلاق ما را از قانـوني بودن خط مشي هاي سازمان مطمئن مي كند.6 - برنامه هاي اخلاق باعث جلوگيري از عمل مجرمانه اهمال مي شود. 7 – برنامـــه هاي اخلاق به مديـــريت ارزشهاي مطرح در مديريت كيفيــت، برنامـــه ريزي استراتژيك و مديريت تنوع كمك مي كند.8 - برنامه هاي اخلاق به ايجاد تصويري مثبت ازسازمان در نزد مردم كمك مي كند. هشت دستورالعمل:1- به ياد داشته باشيد كه مديريت اخلاق يك فرايند است. 2- هدف نهايي برنامه هاي اخلاق اين است كه رفتارهاي مشخص شده دركد رفتار در محيط كار انجام گيرد. 3- بهترين راه براي اداره كردن معضلات اخلاقي جلوگيري از وقوع آنها در گام نخست است. 4- بهتر است تصميمات حوزه اخلاقيات را به صورت گروهي بگيريد .5- مديريت اخلاق را با ديگر فعاليتهاي مديريتي ادغام كنيد. 6 - هنگام تدوين و اجراي برنامه مديريت اخلاق از تيم هاي ميان وظيفه اي استفاده کنیم.7- براي گذشت و عفو ارزش قائل شويد.8- تلاش براي عملكرد اخلاقي و درعين حال داشتن تعداد اندكي اشتباه بهتر است از تلاش نكردن در اين جهت است نظريه ي "پنجره هاي شکسته" مفهوم پنجره های شکسته: يک پنجره ي شکسته شده که به حال خود رها شده ، نشانگر بي قيد و بندي در قبال مراقبت و نگهداري از اموال است و مويد آن است که ساختمان ، متروکه مانده است. نتيجتاً، پنجره‌هاي ديگر اين ساختمان هم، شکسته خواهد شد . به مرور زمان، ديگر علايم نا مطلوب، در حول و حوالي ساختمان ، ظاهر مي شود: تلي از آشغال ، خاکروبه ، تجمع افراد ناباب، نوشتن حرف هاي زشت روي ديوار ها و ... آن ساختمان ، کم کم براي افراد فقير و يا بي خانه ، بعنوان يک سرپناه و محل تجمع به صورت نا متعارف در مي آيد . دست آخر،فساد و فحشا و فعاليت هاي نا مشروع از خريد و فروش مواد مخدر تا قمار و مسايل ديگر، در اطراف ساختمان رواج مي گيرد و اين مساله به سرعت به مناطق ديگر و در سطح شهر، گسترش مي يابد افرادي که ساکن آن حوالي هستند، احساس نا امني مي‌کنند از اينکه در همسايگي آنها اين مسايل ميگذرد، دل زده مي شوند و به فکر چاره مي افتند: يا ولگردان را ازآنجا برانند يا اينکه خود از آن منطقه، کوچ کنند. برخي ساکنين، ترجيح مي‌دهند که محله را ترک کنند . اين عقب نشيني، باعث يک نوع خلاء اجتماعي مي شود که به خلاف کاران و مجرمين خرده پا جسارت و جرات داده تا فعاليت هاي بعدي خود را سر و سامان دهند. اين موضوع، براي مجرمين و خلاف کاران بستري را فراهم مي آورد که به نوعي داراي جذابيت از بعد منفي بوده و طبيعتا ، محيط را " نا مديريتي" و عاري از هر گونه "خطري" براي خود مي بينند. نظريه " پنجره هاي شکسته " در سازمان های آموزشی: يقينا ، پنجره هاي شکسته اي در سازمان های آموزشی وجود دارد که رهبري را مشکل مي نمايد. تخلفات کوچک ، نشانه اي براي نقض قانون و ناديده انگاشتن مقررات ، خط مشي ها وفرايند هاي سازمان است و تخلفات ديگر را در پي خواهد آورد. از همين روي ، کار هاي ناچيز همچون دير آمدن به سر کار يا عدم حضور به موقع در جلسات ، نداشتن پوشش و ظاهر مناسب از نظر لباس يا حتي ريختن پرونده ها روي ميز ها ، همگي نشانه ي اين است که " بله ، همه چيز مهياي " اين چنين رفتاري در سازمان مي باشد . رهبران و مديران سازماني نيزهمانند شهروندان، گاهي احساس مي‌کنند که تخلفات کوچک و نقض مقررات ، تا زماني که افراد سازمان به " قوانين جاريه و اصلي سازمان، پاي بند هستند"، چيزي نيست . چگونه پنجره هاي شکسته ي سازمان خود را ترميم کنيم هر از چند گاهي، به قوانين و مقررات جاري در سازمان خودتان ، نگاهي بياندازيد . اگر لزوم به اجراي اين قوانين مي بينيد، پس اجازه دهيد که همه ي افراد سازمان، از اهميت آن با خبر شوند و حتي کوچکترين تخلفات کاري را مد نظر قرار دهيد . اگر اين قوانين هم منسوخ شده و يا فاقد اهميت هستند، آنها را بازنويسي و يا اصلاح نماييد. نيازي به انبوه دستور العمل هاي فرسايشي نيست مخصوصا اگر وجاهت و اعتبار شما را کم و بي ارزش نمايند. پيشنهاد ما اين است که تا حدودي با توجه به تشريفات اداري عمل نماييد . روش عقلاني پيدا کنيد تا به کارکنان بياموزيد که کدام يک از مقررات اداري ، قرار است ارزيابي و ارزش يابي شود و کداميک را مي توان با اغماض بدانها نگاه کرد. 11- مدیریت سلولی: قواعد طراحی اصول سلول گرایی : مدیریت سلولی: مدیریت سلولی در سازمانهای آموزشی: ارزشیابی مدیریت سلولی: 12- مدیریت مهرورز: خصوصيات مديران مهرورز: روابط مديران مهرورز با کارمندان: مدیریت مهرورز در سازمانهای آموزشی: 13-مدیریت کوانتومی: در مدیریت کوانتومی شش نوع مهارت مد نظر می باشد که شامل: مدیریت کوانتومی در سازمانهای آموزشی: 14-مدیریت انتگرال : مزایای مدیریت انتگرالی: معایب مدیریت انتگرالی : مدیریت انتگرالی در سازمانهای آموزشی : 15- مدیریت حبابی با ژست گواهينامه يا عناوين تصنعي نميتوان مديريت کرد . حبابها زيبا هستند اما فنا پذير. آنچه ماندگار است صلابت صخره است حتي اگر زمخت و زشت باشد. اینگونه مديران چه کساني را دوست دارند؟ آنها که تعريف ميکنند و آنها که ساکت هستند.اگر طرفدارشان باشي احتمالا فرد شايسته اي هستي! تاکنون ديده ايد که کسي را به خاطر انتقاداتش مورد تشويق قرار دهند؟! اگر نقدشان کني، اگر آن حبابها را با فوتي از بين ببريد ميشويد مشکل آفرين. موجودي که هيچ کس دوستش ندارد، دشمن و يا با يک درجه تخفيف رقيب. مدیریت حبابی در سازمانهای آموزشی: این مدیران با ژست مدیریتی که دارند به ظاهر نشان می دهند که انتقاد پذیرند ولی در عمل اگر یکی از معلمین یا حتی یکی از فراگیران چنانچه انتقادی داشته باشد به جای اینکه از نظر و انتقاد او استقبال کنند او را یک مهره مشکل آفرین می پندارند. در کل چنین مدیریتی به جای اینکه فضای سازمان آموزشی را نقد پذیر سازد ؛ به خلاقیت و ایده پردازی و داشتن نظرات جدید بها نمی دهد بنابراین یک فضای خشک و رسمی و بدون انعطاف را بر یک جو فعال و نقد پذیر ترجیح می دهد که این خود می تواند پیامد خوبی نداشته باشد. زیراکه روح همکاری و تصمیم گیری مشارکتی از بین می رود و به جای اینکه روح خلاقیت افراد تقویت شود ، آنان را به بله قربانگو تبدیل می نماید که برای شایسته جلوه دادن ازتمامی عملکرد مدیریت تعریف و تمجید می نمایند. با تشکر از توجه شما

قسمتی از محتوی متن پروژه میباشد که به صورت نمونه ، بعد از پرداخت آنلاین در جزوه باز آنی فایل را دانلود نمایید .

  

 « پرداخت آنلاین و دانلود در قسمت پایین »